فيروس كورونا تحدي جديد في
طريقة إدارة المؤسسات و الشركات, أم تأكيد علي أهمية تحديات التحول التكنولوجي
في الحقيقة, إن جميع المتابعين للتطور
التكنولوجي في العالم يرون بوضوح ان الاتجاه في إدارة الأعمال و الشركات يتجه إلى
كيفية توزيع المهام و متابعة تنفيذها سواء عن بعد, أو من خلال الدوام من داخل
الشركة, و تمكين الأفراد من القيام بمهامهم من أي مكان بفاعلية, والأهم هو متابعة تنفيذ هذه الأعمال و
قياس سرعة تنفيذها
و ببساطه حين نجد أننا استطعنا ان نحصل على
مقياس لدقة و سرعة أداء المهام التي أوكلناها لموظفينا فإننا نجد أننا في ذات
الوقت قد حصلنا على قياس سرعة و دقة أداء موظفينا للمهام الموكله لهم
انتشار فيروس كورونا أجبر
معظم المؤسسات على متابعة موظفيها عن بعد
بالطبع و نحن في داخل الأزمات, يصبح هدفنا الأكبر,
هو الخروج منها بأقل الخسائر. و على الجانب الأخر, فإن الأزمات عاده ما تجبرنا على
التفكير بشكل غير تقليدي, و هو ما يجعلنا نفكر بشكل استراتيجي أو أكثر تحررا في
رغبتنا في التطوير.و لو تعاملنا مع الأزمة الحالية بشكل موضوعي و بتخطيط مستقبلي
سنجد الآتي:
- أننا
لكي نخرج من دائرة تقليل الخسائر في فترة الأزمات, فأن الرؤية العملية تفرض علينا
ببساطه في بناء نظام إداري قوي و مرن يعمل في الظرف الحالي و يستمر فيما بعد ذلك
- إن الحاجه لبناء هذا النظام القوي و المرن, لم تولد مع أزمة فيروس كورونا, هي موجوده طول الوقت, لكننا لم نكن ننتبه لها.
و إذا كنت تختلف معي في هذا الاتجاه أو تعتقد أنه نوع من المبالغة, حاول أن تحسب حجم تكلفة المرتبات و الأجور التي تدفعها بشكل شهري , وببساطه حاول تقيم العائد النفعي الفعلي العائد على مؤسستك منها.
و ليس ذلك فحسب, بل احسب أيضا حجم الفرص الضائعة بسبب أخطاء الأفراد و التي تتم بشكل دائم و مستمر.
- إن
طريقة إدارة كل مؤسسة لها طابعها الخاص, و إذا كنا من جانب نتفق على أننا لا يجب
أن نعيد اختراع العجلة, فأننا على الجانب الإخر يجب أن نؤكد على أن إدارة أي مؤسسة
يجب أن تتم بالكامل في مخيلة و ذهن مديريي هذه المؤسسة في صورة آليات و أهداف
واضحه, ثم بعد ذلك نستخدم العجلات الموجود, أو نخترع عجلات جديده لتحقيق الأهداف
المنشوده.
تحديات التطوير للمؤسسات
الصغيرة و الكبيرة على السواء
إذا
لم يكن لديك هيكل إداري واضح في مؤسستك, لا تقلق, و لا تنزعج. في نهايات القرن
الماضي, كانت هناك اتجاه عام بين الشركات الحصول علي شهادات الجوده كشهادة الأيزو (ISO 9001)
و خلافها, ومن خلال وجودنا في السوق المصري و الخليجي كخبراء في تطبيق أوركيدا اي
ار بي, لاحظنا ان هذا الاتجاه للأسف انتهي به المطاف الي مسمى شكلي و ليس تغير
حقيقي في أسلوب الإدارة.
إن
كل تجاربنا في شركة أوركيدا سوفت مع شركاؤنا في النجاح أثبتت أن الواقع الذي تدار
به أي مؤسسه هو في النهاية الواقع, حتي لو كان خطأ, وأن الشكل النظري المرجو
الوصول إليه هو اليوم خيال و غير موجود, و لا يجب أبدا أن نبدأ من الخيال إلي
الواقع
يجب أن نعي جيدا سواء كنا ندير مئسسة صغيرة
أو كبيرة, فإن أحدا لا يملك رفاهية إعادة بناء كل شيء دفعة واحده. ليس فقط بسبب
التمويل المطلوب, هناك تحديات أخري, مثل عادات الأفراد ضد التغيير, و خصوصية السوق
الذي نعمل به, و قدرتنا على الوصول إلى الهيكل الإداري الصحيح و تشكيل الوظائف و
الإدارات و هكذا.
التحدي الأول: لا تنظر إلى
الأفراد, ولكن انظر إلى الوظائف
إذا اتفقنا أن البداية الآمنه و المضمونه هي
في التغيير المرحلي و الهاديء لطريقتنا في الإدارة, فإن السؤال التالي هو من أين
نبدأ.
حسنا ببساطه, بشكل التقليدي, إذا نظرت إلي
مؤسستك فستري فلان يقوم بعمل كذا, وفلان يقوم بعمل كذا.
كل ما هو مطلوب في البداية هو أن نحول نفس
هؤلاء الأفراد إلى وظائف. لا تتسرع, فالإجابة ليست سهله إطلاقا, إنه التحدي
الأكبر. غالبا ما نشعر بهذا لتحدي حين نقوم بتعيين موظفين جدد. غالبا ما نحاول
إيجاد أشخاص لديهم مواهب متعدده, ليكونوا بدائل في أماكن مختلفة. دائما ما ينتهي
بنا الأمر إلى أفراد محوريين نعتمد عليهم في كل شيء, ولا نستطيع تعويضهم, والأسوأ
هو أن الغالبية الآخري تكون أغلبية غير فاعلة. و أسوأ ما في الأمر أنه يعيق قدرتنا
على التطوير الرأسي لأعمالنا.
مع تحديد الوظائف المختلفة,
نكون قد أسسنا الهيكل الإداري
يجب أن نعلم أن تحديد الوظائف هي عملية مستمرة
و متغيرة, الشركات الكبرى تقوم بدمج وظائف, وفتح وظائف جديده حسب خططها و ظروف
السوق. و بالطبع فإننا لسنا بحاجه إلى التأكيد أن الوظيفة لا تعني الفرد, فمثلا
يمكن أن يكون لدينا عشرات الأفراد في وظيفة رجل مبيعات, و كذلك يمكن أن يكون لدينا
وظيفة شاغرة.
وظيفة = مهام أساسية + الية
لتدوين تنفيذ هذه المهام
و بتحديد الوظائف المختلفة و طريقة تدرجها
نكون قد بنينا الهيكل الإداري.
حسنا, بوصولنا لهذا النقطه نكون عند بداية
الطريق الصحيح, ما سيليه سيصبح البحث عن أدوات المتابعة و التنفيذ. و سندرك حينها ببساطه أن بحاجه بشده لنظام الكتروني يساعدنا في
متابعة مئات, وربما الاف التقارير التي يقوم موظفينا بعملها بانتظام, و بعدها لن
نشعر بأي غرابة في أن تعمل بعض الوظائف عن بعد, و سنجد كثير من القدرة على التحكم
و متابعة الوظائف التي تعمل بالفعل عن بعد (مهندسين المواقع مثلا).
التحدي الثاني: مؤشرات
الأداء
مع استمرارنا في تحديد و متابعة المهام
الموكلة لموظفينا, فإننا سنجد أنفسنا سنعتبر أن مؤشرات الحضور و النصراف لموظفينا
ليست اهتمامنا في المقام الأول, ربما تظل كذلك في الكثير من الوظائف. لكنها ليست
المؤشرات التي يجب أن تصل لمجلس الإدارة على الإطلاق.
مؤشرات الأداء هي ما يعكس مدي تحقيقنا
لأهدافنا, و أيضا مدي التزام موظفينا بالمهام الموكلة لهم. و مؤشرات الأداء هي في
الحقيقة التحدي الأكبر بعد تحديد المهام.
مؤشرات الأداء – للمهام
المرتبطه بوظائف مدخلي الحركات اليومي في النظام
هذا النوع من الوظائف يسهل تحديد مؤشراتها,
وهي غالبا المهام الروتينية المتكررة, مثلا موظف الكاشير يمكن بسهولة تحديد مؤشر
الأداء له في صورة عدد الفواتير الشهرية التي يقوم بإدخالها في النظام.
و هنا تكمن أهمية محرك التحليل التجميعي في
نظام أوركيدا اي ار بي. ففي الحقيقة و عند كتابة هذا المقال لم يكن هذا التقرير
موجود أساسا في النظام, لكني قمت بإضافته ببساطه باستخدام محرك التحليل التجميعي.
و بالطبع هذا شأن الكثير من المؤشرات التي قد
نرغب في استخراجها من نظام ال أي أر بي الخاص بنا, و بالتالي فإن المرونة التي
يتوفرها نظام أوركيدا أي أر بي, ستساعدنا كثيرا في الوصول لهذا النوع من المؤشرات
دمج المهام الإدارية في دورة
العمل اليومية من خلال أتمتة المهام
لا جدال أن أداء مديري الأقسام و المشرفين
على الأعمال المختلفة هو الأكثر أهمية. و في الحقيقة, كلما استطعنا تقييم أداء
الوظائف الأعلى في الهرم الإداري, كلما استطعنا تطوير أداء المؤسسة بشكل هائل.
و بدمج اعتمادات و قرارات الممشرفين و مديري
الأقسام في سلسلة من الإجراءات الإلكترونية , فإننا نكون قد حولنا المهام الغير
مرئية لمهام محسوسه, و يمكن متابعتها.
و نعيد التأكيد في أن تحديد ما هي الإجراءات
التي سنحتاج لأتمتتها دون عن غيرها, ومدي تشعبها , و مدي صرامة الالتزام بها, و
متي يمكن كسر الروتين … هي بالكامل رؤية مجلس الإدارة و تخضع للتجربة و قياس
النتائج و تبعا للأهداف ألمرحلية للإدارة.
فمثلا في بالنسبة لمؤسسة تبيع معدات طبية أو
معدات تقنية ما, فلإن مراقبة عروض الأسعار
تختلف تماما عن مؤسسة تبيع منتجات استهلاكية معروفة في السوق للمستهلك
العادي. في الحالة الثانية يكون السعر هو المقياس الوحيد, في الحالة الأولي هناك
معايير كثيره يجب قياسها في أداء رجال البيع.
و في هذا المضمون يقدم لنا
نظام أوركيدا أي أر بي محوران مهما جدا في هذا الخصوص:
- المهام المختلفة المنبعثه من النظام لن تكون في معزل عن الحركات المرتبطه بها في الواقع, فمثلا عند قيام مدير المبيعات باعتماد عرض السعر, فأنه يجب أن يضطلع على محتوي العرض, و ربما تطلب الأمر أن يعدل فيه قبل اعتماده, أو إرجاعه ثانية للمندوب الذي قام بإصداره.
كما يقوم النظام أيضا, بإنشاء الحركات التالية تلقائيا, مثل بناء فاتورة البيع من عرض السعر المعتمد - نظام أوركيدا أي أر بي يسمح بالعمل من خلال الأنترنت بشكل أونلاين, و أوفلاين (في حدود الحركات المسموحه). مما يسمح مثلا لمهندسين المواقع في مجال المقاولات من إصدار المستخلصات, ثم إرسالها لاحقا في وجود تغطية لشبكة الإنترنت.
